想坐穩「管理者」的位子:須避開4大雷區!

作為管理者的你,是否有過這樣的煩惱:

為什麼我的下屬工作一點都不用心,每次交上來的報表總是一大堆錯誤,有很多還是低級錯誤,導致我一直在給下屬善後,根本騰不出手來做自己想做的事情?

三個月前,朋友獲得晉升。

他原本是「業務精英」,因業績出色打動了領導,就被提拔為部門管理者。

加薪加權,原本是好事,可在三個月後,他選擇了裸辭。

要知道,晉升一直是職場人夢寐以求的目標。而且,這位朋友的能力並不差,之前出色的業績就是證明。

在員工階段混得風生水起,在管理者階段徹底混不下去。出現這種情況,也讓我們開始思考,問題究竟出在哪?

事後,我約這位朋友聊了聊。聽完他的分享,我找到了四點原因。

01對晉升盲目自信

晉升前,朋友對成為管理者這件事,想的很簡單。

他認為,既然自己原來能在業務上「砍瓜切菜」坐上神壇,那後續在更高的位置上,也可以這樣。

這種想法,本質是被過去的成功沖昏了頭腦。

CEO教練,馬歇爾·戈德史密斯曾做過一次調查:

他邀請5000名成功人士評價自己,結果有80%~85%的人認為自己比別人更強。

馬歇爾在獲取這一結果後,就告誡人們:「 過往的成功經驗,會使你的自信心爆棚,越是在自信時,你更要有所警惕。」

而這位朋友,就是因為過度自信,在初期沒能做好準備,等到上任後才想著臨陣磨槍。結果自然不能如他所願。

那問題來了, 做員工與做管理者的區別究竟是什麼?

首先,我們做員工時,重點是要完成好上級交代的每件事情。除此之外,我們也需要和同事做好必要配合。

而開始做管理者,我們的重心就從「事」轉向了關注「人」。也就是說,管理者的重點,是凝聚團隊人心、挖掘培養人才。

這就好比是,我們在當員工時,打拼業績靠自己的雙手。等到了管理者階段,團隊下屬,就成了我們實現目標的「左膀右臂」。

弄清這兩者的區別後,有個問題就擺在了我們面前:要是我們獲得了晉升,需要提前做哪些準備?

02無法擺脫員工角色

其實,導致朋友從管理者崗位裸辭的主要原因,是他和「下屬」不對付。

別誤會,這並不是說他不精通人情世故。相反,在晉升前,朋友和周圍同事的相處極為融洽,關係好到有一段時間他業績不好,周圍同事就幫他談單子,甚至分享客戶。

就因為在前期受到了這些「人情投資」,就導致後續朋友在做管理者時,被限制住了手腳。

這就非常尷尬——若轉換角色,新官上任三把火,會顯得不盡情意;若不轉換角色,領導期望擺在那,動作慢了沒法交差。

這就好比是,我們早上打車去上班,結果約好的車遲到了,這時面前來了公交——要是上了公交,就顯得自己鴿了打車司機。要是接著等,我們還不甘心,就覺得浪費時間。

對於這種左右為難的處境,等是解決不了問題的,只能主動出擊。

所以, 我們在獲得晉升後,需要做的第一個準備就是要有所取捨。

取,是向管理者角色靠攏。

舍,是擱置和同事的「兒女情長」。

大家出來工作,都是為了成長和賺錢的,搞定了這兩個目標,情誼的維繫,才能得到保障。

要是我們因為內心包袱,在角色轉換上顯得猶猶豫豫,反而會給曾經的同事、如今的下屬造成麻煩。

就像當時朋友選擇用「腳踩兩條船」、兩邊都不得罪來應付了事。這樣做看似很聰明,可實際上,卻把他拉進了更深的「泥潭」。

03不能督促下屬執行

因為大家都知道朋友在晉升前是位業務精英,所以後續開展管理者工作時,總會有下屬向他求助。

起初朋友還挺高興,因為這是他擅長的領域。比起管理者平時要負責的瑣碎內容,還是銷售談判更有意思。

平時看到下屬談單,他就覺得「有那時間教員工,太浪費時間,要是自己上,三下五除二就解決了」,於是便主動替下屬搞定。

長此以往,就產生了一個奇特的現象:

每當有客戶來訪,只有朋友在忙前忙後,累到虛脫。其餘下屬都在旁邊掐腰、喝茶、看熱鬧。因為大家都知道,這事自己不用太操心,領導會幫忙搞定,最後業績也會算在自己身上。

問題出在哪裡了呢?

要知道,我們在晉升後,需要做的第二個準備,就是要學會授權。

《關鍵跨越》這本書中,提到了一個概念叫「反授權」,是指當管理者在分配任務時,下屬往往會利用求助、或尋求指點的藉口,把事情重新丟回來。

管理專家威廉·安肯三世把這種行為比喻為「背上的猴子」。

想「別讓猴子跳回背上」,我們可以從三點著手:

1.對於下屬有能力完成的任務,必須要讓他們自己做

若是下屬來請教詢問,我們不要馬上回應,而是要用反問,調動對方思考。例如:

你覺得呢?

你是怎麼想的?

然後你想怎麼做?

一但對方給出答案,也就代表他們能解決問題。

2.對於下屬能力暫時不夠,但踮起腳尖能完成的任務,也要鼓勵他們去嘗試完成

若是下屬沒自信,或在執行時略顯笨拙,我們也需要保持耐心,給他們機會。畢竟從普通邁向優秀,需要一個過程。

如果管理者急於插手,雖然在短期內可以迅速拿到成果,可長此以往,就會對下屬的積極性造成打擊。



內容未完結點擊第2頁繼續瀏覽

用戶評論