職場中,領導為什麼不喜歡「提拔」老實人?這是我聽過最有說服力的答案

雨夕 2021/11/22 檢舉 我要評論

你有沒有發現這樣一種情況,職場上一些老實人,工作許多人都沒法獲得領導的提拔。

那麼這是為什麼?明明他們很努力工作,也非常有業績,難道只是因為他們默默無聞,不懂得與他人交往,領導就掠過他們?

其實並不是。 因為在職場中,想要獲得領導的賞識,光靠努力工作是不夠的。

第一,用人程式

職場升職的「選拔流程」

國人自古以來最重視「識人用人」,「識人」是第一要務。

對於企業來說,識人用人是領導者的核心任務之一。 現代企業治理制度,成立董事會,其實就幹兩件事:一是制定戰略規劃,二是選對人。職場上所有的人,都喜歡議論和猜測用人問題。對於領導者,各有各的識人用人哲學,仁者見仁智者見智。比如,某企業家用喝酒識人;某企業家用出差選人;某企業家用細節觀察人,等等。

所以, 不要用自己的眼光去看待領導者,也不要用大眾思維去揣測領導者的用人策略。領導者用一個人,往往需要做3點:

一是自己的用人哲學(占主流); 二是要聽取利益相關方的意見; 三是要平衡各方面各群體的心態,不是拍腦袋,有時候是一個複雜的決策系統。

總體上分:選人用人,有3種方式:

第一種,領導者用自己的哲學識人用人。比如,強勢的老闆、有威望的企業創始人,完全說了算,同時也為選錯人的後果負總責。

第二種,用規定的選人用人機制產生人選。比如,國企央企,通過提名、推薦、測評、考察、集體研究等嚴格的選人用人程式。當然了,正職的用人意見權重,還是比較大的。

注:理論上流行的領導力模型,說明被提拔重用的人,都有共性的特質。真正用人的是領導者,他不會套用所謂領導力模型的,而是用自己的用人哲學來識人用人的。這類所謂的模型,可以參照修煉,但不要迷信、執著。

第三種,別人推薦人選,老闆、企業家、領導者或集體研究決定。比如,公開招聘職業經理人、選拔中層、招聘主管等等,由招聘小組進行面試初選,提供人選,再由領導者決策。

綜上,不管用什麼程式,職場的遊戲規則是 「責權利對等,選人是對上負責」,選拔權不一定由領導者親自做,但決策權主要集中在領導者手中。領導者要為自己的選人用人負責,承擔後果,比如,把企業搞垮了,把關鍵任務搞砸了,下屬背叛了,等等,這個苦果由領導者承擔,所以,企業要賦予領導者選人的職權。

第二,用人哲學

選什麼人取決於領導者的「用人哲學」

換位思考,看看領導者想用什麼人吧?歸根到底一句話: 領導者想用能給他帶來現實和預期利益的人。除此之外,什麼人都可以放棄。沒有永遠的朋友,只有永遠的利益。當然,這個利益,是多方面的,也是因人而異的。

領導者主要想用這3類人:

一是能打天下,能幹事,能幹成事的人。創業階段的領導者,往往重要打天下的幹將,可以不要求你脾氣好、不要求你聽話、甚至不要求你忠誠,只要能攻城掠地。這個階段的領導者的核心利益,是搶佔資源。什麼聽話、溫順、勤快、服從等因素,都是要服從於核心利益,搶奪資源。

二是忠誠的人。這個忠誠,是忠誠于領導者個人的忠誠。忠誠,可能是服從型的,也可能是納諫型的,比如,和珅和紀曉嵐。紀曉嵐、魏征,敢說真話,讓皇帝聽了不舒服,但皇帝依然認為他們忠誠,因為他們出發點是為皇帝好。他們納諫,體現出思考水準,而不僅僅是敢說話。

三是帶來現實和階段利益的。幹成事和忠誠,都是核心利益。還有一些其他利益。比如:

精神上的愉悅,滿足老闆的個人私欲,讓他享受拍馬溜須、阿諛奉承的美好體驗,就像煙癮,他明知道不好,但戒不了。

滿足個人私利,請客送禮、為領導辦私事,直接給領導者帶來利益。

平衡群體心態,進行權力制衡,必須提拔一些人。不一定是領導者喜歡的人,但必須作為「棋子」要用起來。

利益輸送,比如提拔上面打招呼的人、重用各種關係人員,等等。

所以,領導者重用什麼樣的人,與喜歡、狡猾、勤快、順從等要素有關聯,但不占很重的權重。真正的權重,在於領導者認為的他所需要利益的大小。

第三,換位思考

領導喜歡用狡猾的人還是勤快的人?你要站在領導者的角度思考

越狡猾的人,越容易提升,這取決於領導者的用人哲學和階段性利益。比如,劉備打天下用了很多能人,甚至很狡猾的人,用完之後就棄之不用,有的還砍頭了。劉備大智若愚,是用人的高手,哪些人用一輩子(諸葛亮)、哪些人用一陣子、哪些人用其忠誠、哪些人用其狡猾,他心裡很清楚。聰明的領導者,也深諳此道。

在現實職場中,你所認為的狡猾,其實可能是你「黑化」人家了。 狡猾,也許就是聰明。聰明的人,善於察言觀色,善於揣摩領導者心思,把自己的貢獻擴大化。老實人,不會推銷自己,不會誇大其詞,可能縮小了自己的成果。 如果領導者看不透徹,老實人肯定吃虧。

但是, 越勤快越服從的人,領導只是利用,不會重用。這可能是「抹布型」人才,領導者只用你辦事,不會重用提拔。因為你勤快服從,未必能帶來核心利益,也未必是幹大事,不一定能為領導者解決實際問題。



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